多项目环境下的核电设备监造技术及实施策略
随着国家能源政策的调整，我国核电建设已步入较快发展阶段。核电建设模式已由过去的单一化建设步入批量化建设阶段，而核电建设的管理模式也由过去的业主管理转变为专业化的核电工程公司管理。核电工程公司管理采用 EPC 总包的方式，全面参与核电建设的勘探、设计、采购和施工阶段。目前我国主要有四家核岛 EPC 总包的核电工程公司，即中国核电工程有限公司，中广核工程有限公司、国核工程有限公司和中国中原对外工程有限公司。核电的批量化建设使得一家核电工程公司要同时参与多个核电项目的建设。因此，核电工程公司需要面对在多项目环境下的设备采购和监造工作。
多项目交叉进行的核电设备监造管理较单一项目核电设备监造管理更为复杂，资源配置更为繁琐，工作接口更为多样，监造实施也更为困难。但如果从项目的策划、协同、实施、经验反馈等方面都做好统筹安排、科学计划和协调管理，多项目并存环境下的设备监造同样能够规范、高效、有序地执行，同样能够达到多快好省、业主满意的目的。
一、组织模式
设备监造的组织模式是为了实现设备监造的管理而组建的，必须与多项目的运作特点、监造单位的管理理念相适应。组织机构中的岗位目标要清晰而明确。组织模式不是一层不变的，当项目特点发生变化或管理理念发生变化时，组织模式应当及时调整以适应项目需要。
核电设备的技术要求高、设备制造难度大，这就要求设备监造人员必须深入制造厂车间，监督检查设备制造过程。另外，核电设备种类繁多，设备制造区域分布范围广，有些核电设备还需要全球采购。为了及时准确地将设备制造质量状态传达给设备监造总部，以便总部制订切实有效的工作指令或提供准确无误的技术支持和质量问题解决方案，核电工程公司的设备监造亦采用直线职能制的组织形式。根据设备制造地域的分布设立监造组，在项目管理总部根据需求设立专业组。如图 1（直线职能式监造组织形式） 所示。
各监造组设立监造负责人，对区域的设备监造进行协调管理并传达内外部信息。各专业组设立专业负责人，为各监造组提供专业技术支持和质量问题解决方案，对于内部无法解决的重大技术问题和质量问题，寻求外部技术专家的支持。多项目设备监造采用直线职能型管理模式的优势在于，管理层能够统一协调管理监造团队，及时准确处理监造基层反馈的技术问题和质量问题，并能根据项目的不同特点和要求，及时调整监造技术方案及实施策略。
二、监造技术文件
设备监造的有效性依赖于是否有一套科学而完善的设备监造技术文件。由于历史的原因，我国的核电项目具有M310、AP1000、EPR 多种堆型并存，多个项目同时处于建设阶段且将持续较长一段时间的特点。一家核电工程公司往往要管理着多个不同堆型的核电项目，因此，在这种背景下建立一套科学而完善的设备监造技术文件就显得尤为重要。研究并建立标准化、体系化的核电设备监造体系以实现核电设备制造的全过程质量监督与控制，是核电工程建设重要的风险预防和控制措施。
核电设备监造技术文件，通常由监督技术导则、专用监督计划、设备监督大纲和出厂验收大纲等组成。
1、监督技术导则
监督技术导则是与设备制造工艺相关的，用于指导和规范设备监造人员活动的技术文件，一般包括监督项目、实施监造活动应检查的内容和依据的标准规范三部分。每一监督技术导则适用于同一类制造工艺、检验方法、试验和验收方法。监督技术导则应根据具体项目的要求进行编制，但对同一类项目应尽可能使用同一监督技术导则。
2、专用监督计划
专用监督计划是从设备监造的要求出发，针对核安全相关设备和部件编制的监督指导技术文件。通过对设备特征、设备制造的合同要求和监督依据文件的描述，列出了监造人员需要进行的特定质量监督活动相关工艺，起到了引导监造人员在执行监造活动时利用相关文件的作用。
3、设备监督大纲
设备监督大纲是对核安全相关以外的设备和部件编制的监督指导技术文件，大纲明确了设备监造实施的具体内容和要求，以确保设备监造活动及时有效的开展。不同项目的同类设备可根据设备级别、以往的经验反馈和制造商水平，编制通用的设备监督大纲，以利于监造人员使用。
4、出厂验收大纲
出厂验收大纲是对重要的核安全相关设备和部件编制的用于指导设备出厂验收的技术文件。一般包括设备概况、验收标准及依据、出厂验收方式、验收人员组成及联系方式、验收工作内容、设备交货时间、设备验收管理规定等。
三、监督检查方法及技巧
从设备制造过程来讲，设备监督检查方法可分为开工前检查、制造过程检查和出厂验收检查。开工前检查是在设备制造之前，检查制造厂的设备制造准备情况，一般从人、机、料、法、环等多个方面检查制造厂是否具备了设备制造的启动条件。制造过程检查是在设备制造过程中按照质量计划见证点的设置情况、专项监督计划或设备监督大纲的要求，定期或不定期执行车间检查和文件审查。出厂验收检查是设备制造完成后，按照设备采购合同的交付条件或出厂验收大纲对设备本体和制造文件的验收和检查，验收合格后，设备监造人员进行质量放行。
从设备监造的方式来讲，设备监督检查方法又可分为旁站检查、巡检、抽检和文件检查。
多项目并行环境下的设备监造，可侧重以下几种监督检查方法和技巧。
1、重视开工前检查
充分的开工条件是实现质量目标的重要保证。问题发现和暴露的时间越晚，处理的难度就越大，对进度和总投资的影响也就越大。因此，制造开工条件的检查应给予足够重视，按照合同要求逐一落实和澄清，避免开工以后出现设备制造商仍然对合同要求不清楚，人员或工机具配备不齐全等情况。
2、重视首台设备的监督检查
相同或相似核电设备的制造，重视首台设备的制造过程至关重要。对于设备制造厂和设备监造单位来讲，如何控制首台设备的制造质量都是一种严峻的考验，特别是对于国产化的首台核电设备。国产化设备供应商在设备制造过程中，对设备的技术要求、工艺特点、制造难度有一个逐步认识的过程，其管理水平、技术实力、制造工艺水平、人员素质和装备能力等与国外先进的设备供应商相比还有一定的差距。
设备的制造过程，也是国内设备供应商不断学习、不断成长的过程。这就意味着我们的设备监造工作除了要担当设备监造任务外，还要肩负起一定的对供应商教育和培训的重任。
3、对重要设备和重要工序予以重点关注
为了实施有效的监督检查，应把有限的监督力量重点实施在重要的设备和部件上。根据核电站设备和部件设计制造等级和机组可用性，同时充分考虑设备和部件本身制造工艺的复杂性、制造过程的难易程度、制造周期长短、制造的标准化程度、设备在役检查、运行后维修更换的难易程度等其他的因素，把核电站设备和部件划分为不同的等级。除了对设备和部件进行分级，对监督活动进行分级以外，还应对设备制造过程的不同工序，依据其制造难易程度和重要性进行区别对待。以体现“重要设备、重点关注；重要工序、重点关注”的监造理念。
4、针对设备制造商的不同特点，进行差异性监造
设备制造商的管理水平、技术实力、制造工艺水平、人员素质和装备能力不尽相同，监造人员应根据设备制造商的不同特点，采取有针对性的监造方法。例如，对于技术实力较弱的设备制造商，应重点关注其技术文件准备的完整性、图纸转化正确性以及技术方案的符合性；对于人员素质不高的设备制造商，应重点关注其人员操作行为的规范性，使其尽量减少“人为错误”对设备制造质量带来的不良影响。
5、针对不同的项目特点，进行区别性监造
不同的核电项目具有不同的特点，特别是不同堆型的核电项目，其设计规范、技术要求，设备结构，设备质保等级不尽相同。在此情况下，监造人员应熟悉设计规范之间的差异和技术要求的不同，了解不同技术要求下同类设备的技术特点，在监造过程中，重点关注技术要求的不同之处，并及时提醒设备制造商，以引起其重视，避免出现“经验主义错误”。
6、及时处理监造发现的实质性问题
监造人员在制造现场发现质量问题后，应对质量问题进行分析和判断，以确定问题的性质和大小，然后通知制造商采取有效措施进行整改或处理。监造人员应能判断发现的问题属于共性还是个性，若是共性问题，应采用标准化工作模板进行跟踪和记录；若是个性问题，应制订针对性的处理措施进行跟踪和记录。在问题的处理过程中，监造人员应注意保存足够而详实的原始记录和凭证，如日志、数据、图片、报告等，以便其他人员能够对问题进行识别和评价。
四、监造实施策略
多项目环境下设备监造实施策略，要求做好监造规划工作；要求搭建通畅的信息交流平台，形成联动式监造；要求合理统筹项目需求，合理分配监造资源；要求及时处理实质性问题，提供有力的技术支持；要求处理好质量与进度的需求；要求互通有无，做好经验反馈工作。
1、做好监造规划
监造规划是指导设备监造工作的纲领性文件，是保证设备监造工作有效实施的前提条件。为了做好设备监造工作，必须重视监造规划，监造规划做得越细致，就越有利开展监造工作。监造规划文件主要包括以下几方面内容。
（1）监造依据。招投标文件、设备采购合同、设计文件、有关技术标准、规范等。
（2）监造范围和内容。包括设备和部件的制作、工厂预拼装、包装和运输等全过程。
（3）监造目标。对质量、进度及造价控制目标进行分解、落实。
（4）监造程序方法及措施。包括监造程序框图，监造过程中的事前、事中和事后控制等。
2、搭建通畅的交流平台，形成联动式监造
多项目协同管理需要一个相互作用的多项目交流平台，在这个平台上各个项目在一定程度上按照自己的周期运行，同时也受到其他项目的影响。因此，一个通畅的交流平台的建设，对多项目战略目标的实现是必须的。多项目交流平台应是技术、知识、信息共享程度较高的平台，包括项目相关合同、标准或技术规范、系统、设备、部件、材料、承包单位、曾发生的质量问题及其解决措施、经验反馈等，各项目成员在统一的合作体中工作，为多项目之间的协同提供了空间。同样，监造组之间，监造组与总部之间资源、技术、信息共享，各组在统一的交流平台上工作，形成联动式监造，既提高了组内的工作效率，又提升了整体的项目监造能力。
3、统筹项目需求，合理分配监造资源
多项目协同管理过程中，各项目之间的需求不同，项目对监造资源的需求亦不同，项目总部应对监造资源动态管理，合理分配监造资源。项目总部在监造人员派遣时应考虑所采购设备的特点及设备制造地域分布情况，制订合理的人员派遣计划，在具体实施过程中，往往出现人力资源不能满足派遣计划的情况，这时应动态分析各监造分部和总部可利用的监造资源，以充分挖掘内部潜力，满足监造需要。在人力派遣时，派有同等或类似设备监造经验的人员到场能起到事半功倍的效果，尤其对新加入的制造商，在前期准备工作中让经验丰富的监造人员介入，可对制造商的准备活动起到指导作用，消除不必要的误解、磨合，减少后期的人力、物力浪费，制造商和监造企业都将受益匪浅。
4、及时处理现场监造反馈的问题，提供有力的技术支持
现场监造人员发现的很多技术问题和质量问题，仅靠个人或监造组的能力无法进行处理和解决，这时就应及时向设备监造总部反馈现场问题，要求总部提供技术支持。项目总部应组织相关专业组对现场问题进行分析，在分析研究的基础上，结合具体项目可能存在的特殊要求制订相应的解决方案，必要时可以向现场委派专业人员、专家提供技术支持。另外，为了提高技术问题的处理能力，项目总部应配备设备制造专业所需的专家网络，在遇到疑难问题时可借助专家网络寻求技术支持。
5、处理好质量与进度的关系
设备制造阶段的质量控制和进度控制是项目管理中互相牵制又紧密联系的两个重要目标。核电设备的制造，大都是单件的非标产品，产品的性能、质量和交货进度需要供需双方的积极协调和配合才能实现，若协调与配合不力，产品质量和进度就容易出现矛盾。为了满足交货进度而无视产品质量的设备是失败的设备，同样，为了保证甚至提高产品性能和质量而大大延误交货的产品亦是失败的产品。多项目集中到一块实施时，产品质量和进度的协调难度会更大，这时应通过协同管理的模式调配现有资源，以获得最佳组合的项目实施方法。在技术和制造工艺相对成熟的条件下，多项目的同类产品可以模块化、标准化地制造，这样既保证了产品质量，又提高了生产效率，使各个项目均可实现利益最大化，一旦某个项目的设备由于质量问题延误交付时，可以利用多项目的优势，调动其他项目的可用设备，满足交货进度的要求，这样就分散了单个项目的风险。
6、互通有无，做好经验反馈工作
核电设备专业多、技术复杂、质量要求高，在制造过程中难免会出现各种质量问题。监造企业内部、企业与企业之间应互通有无，经常性地开展经验交流活动，一方面可以有效地借鉴以往核电项目中设备设计、制造及监造的经验，另一方面可以根据反馈的经验提前采取预防措施，避免同类质量问题的重复出现。在多项目协同管理的环境下，经验反馈工作更为重要。多项目环境下，往往是同种或同类设备的重复制造，同种或同类中的首台设备的经验反馈就具有非常重要的意义。首台设备的成功经验应延续到后续同种或同类设备的制造过程中，首台设备出现的质量问题，在后续设备的制造过程中，应及时采取纠正或预防措施，并对纠正或预防措施的实施效果进行跟踪和评价，必要时进行更深入的反馈，形成行业内规范的经验反馈材料。
五、结语
单个项目的核电设备监造具有一次性的特点，针对单个项目可制定针对性的监造方案，实施起来较为简单，单个项目的核电设备监造应站在实施层层面进行策划；多项目核电设备监造具有重复性，可针对多项目的共性制定标准化的监造方案，多项目核电设备监造实施起来相对较为复杂，应站在决策层层面对所有项目进行评估、计划、执行和控制。利用多项目相互关联和影响的关系，及时对监造组织方式、监造资源、监造方法和策略等进行调整，以满足多项目环境下核电设备监造的需要。
