宝钢瓶颈盈利产线设备管理探索与实践

发布日期：2016-03-10 来源：《上海设备管理》点击数：20616

设备是企业生产运行的基础，先进的生产设备与稳定的设备状态是企业创造生产业绩的可靠保障。从1985年投产以来，宝钢的设备系统依托点检定修制理论，通过近三十年来的实践总结，形成了一整套以主作业线、重要作业线等，分层分级设备状态管理模式，各级生产、设备人员积极开展日常点检和维护管理，并坚持以设备事故的纠正和预防为重点，聚焦设备持续改进，保证了主作业线、重要作业线的稳定运行，为企业的经营发展奠定了坚实的基础。

一、培育“以用户为中心”的设备管理

近两年随着钢铁行业步入微利时代，设备系统积极响应公司的号召，进一步深化落实“以用户为中心”，打造状态稳定，经济高效的设备保障体系，以满足现场生产的迫切需要。

设备的“用户”是生产，作为公司生产经营重要保障体系之一的设备管理，最直接的“用户”就是现场的生产组织和设备运行，设备管理的根本目的就是保障企业生产顺行。当前，在钢铁市场持续处于“寒冬”的严峻形势，设备状态管控的着力点更应当倾向于公司现场生产的重点、难点的产线和设备，这样才能保证及时生产出优质的产品，为产品更多占领市场和创造一定的高额利润创造条件。

为此，以满足公司产品差异化生产为导向，以有效应对频繁的生产工艺调整为切入点，有针对性地思考和调整设备的维修策略，就是“以用户为中心”设备管理的取向和探索，也是市场需求变化驱动的要求。

二、瓶颈、盈利产线设备的涵义与形成

1、流程波动，形成瓶颈产线

一般说来，瓶颈是指一件事情进行下去的主要限制环节。按照约束理论（简称TOC，也称瓶颈管理），流程性的生产制造过程是一个动态的过程，必然存在着波动，当这种波动在某个工序、环节上，出现资源（厂房、设备、人员等）负荷的约束过多，即变为瓶颈（问题）。就钢铁制造单元而言，由于受到品种质量、产能规模、工艺特性等因素的制约，铁钢区域始终是传统意义上的生产瓶颈，与此相关的炼钢连铸、RH精炼、铁水预处理等设备，就成为公司生产的瓶颈产线。

2、市场驱动，产生盈利产线

应对微利时代，公司必须以产品的高端制造和差异化的生产，打破市场的同质化竞争，以提升产品的盈利能力而突破市场的重围。为此，一批以高强钢、热镀锌外板、高牌号电工钢等独有、领先的产品，成为公司生产组织的重点，与此相关的冷轧热镀锌、电镀锌、酸洗等生产线，就成为公司生产的盈利产线。

3、宝钢瓶颈、盈利产线的形成

2012年下半年，公司以三脱品种钢和GI、GA外板，以及高牌号电工钢为代表的盈利产品的产能大幅度增加，使得炼钢连铸、机清等瓶颈产线，及冷轧热镀锌机组等盈利产线的设备状态稳定需求日益凸显，对相关设备状态管理提出了更高要求。

对此，设备部积极响应公司及制造系统的需求，主动与各有关厂部进行探讨、研究，策划并明确了动态辨识公司瓶颈、盈利产线的原则，即综合产品合同、市场预期，以及相关产线的产能发挥等情况，组织对生产的瓶颈制约环节，以及产品盈利状况进行梳理和识别，确定公司的瓶颈、盈利产线。

三、瓶颈、盈利产线设备管理实践

1、设定产线状态达标率为状态管理指标

设备部负责按产线收集历年或前期的故障实绩，以及近期的设备运行状态和生产负荷等情况，设定产线故障目标值，并确立以产线故障实绩达成目标的比例值，简称状态达标率，并将之作为瓶颈、盈利产线的管理指标。具体计算公式如下：

状态达标率=［1-（超目标值产线数/瓶颈、盈利（机组）产线总数）］×100%。

状态达标率指标参照原有的故障目标值的管理方式，并以厂部、区域为计算单位，简单、直观、明了，便于分析和评价。

2、“刚”、“柔”相济，动态调整产线的检修计划

公司定年修计划的组织实施，是点检定修制重要的开展形式，计划的严肃性、执行的精确性是定年修组织的必要保证。然而，针对瓶颈、盈利机组在流程性制造过程中反映出来的动态性特征，检修计划的可调整性相对于一般产线，要求具有更高效率和可操作性，说明瓶颈、盈利产线的检修计划必须满足调整的“柔”性需要。

如公司原料系统自纳入瓶颈产线以后，原以日修方式开展的检修也开始纳入公司的定年修计划管理。原料系统运行、检修等受天气、船期、物流以及设备状态等因素的影响较大，需要涉及到制造（原料中心）、炼铁、运输、设备、检修等跨部门之间的专业协同。为此，在兼顾生产和物流平衡的同时，设备系统与各方协调研究，确定了“两机一线”、“定修＋日修”的检修管理模式。具体设定为单个系统每3个月进行一次32小时定修，较原先“松散”的日修管理模式，检修项目、人员、安全措施等准备和管控得到了有效保证。同时，设备系统积极参与原料运行方组织的“日课会”，充分利用船期和生产计划的空隙时间组织实施日修，以保障设备的正常运行。

同样，其它瓶颈、盈利产线的检修计划编制及实施过程也收到了良好效果。如炼钢机清设备原计划1年半周期进行年修，在连铸坯清理量大幅增加后，依据设备运行状态调整为8～10个月（前一次更换本体框架，后一次以烟罩、辊道修理为主），同时机清每周二次的日修衔接着清渣、更换烧嘴等生产作业时间，既保证了设备状态，又提高了设备有效作业率。另外连铸结合扇形段实际使用、生产规格切换等条件，及时实施机内点检等日修作业，为产线的稳定和产能的发挥创造了有利条件。

综上所述，以现场生产、设备实际运行为依据，科学合理地设定瓶颈、盈利产线定年修计划，同时又富有一定的“弹性”，并以“柔”性方式及时调整现场的定年修、日修等检修计划，是满足瓶颈、盈利产线正常运行的必要保障。

3、“专业化”、“区域化”检修，强化产线状态保障

“专业化”检修旨在提升检修协力队伍的专业技能，主要以专业、稳定的检修人员为基础，并通过日常经验的积累，以及各厂、部的技术支撑，逐步形成“高效率、快响应”的专业化检修班组。“区域化”检修旨在加快检修协力队伍从对项目负责，转变为对设备状态负责，主要以设备检修区域为基础，建立检修区域化双赢激励承包模式，通过“设备状态、物料消耗、检修负荷、检修质量、维修成本”等评价指标与检修单位挂钩，直接依据产生的效益对承包单位予以激励。

“专业化、区域化”检修是近年来设备系统为实现检修保状态而着力推行的一项工作。公司瓶颈、盈利产线的设备检修队伍保障，也顺应实际需求和管理方式变化，有针对性地结合“专业化、区域化”管理推进，借力顺势而为。

2013年初，针对公司汽车外板生产的机清瓶颈工序，设备系统在原机清设备主要检修人员的基础上，成立以负责两台机清设备日常检修为主的“区域化”检修班组，“区域化”班组及检修骨干的锁定，确保了人力资源的稳定，有效推进机清设备维修作业标准的编制完善，进一步提升了机清设备的保障能力。同时，机清“区域化”检修班组按需配置运行保驾人员，落实快速响应机制，缩短设备故障处理时间。

同年，针对冷轧区域焊机设备状态不稳定影响轧机、热镀锌、电镀锌等盈利产线的生产。设备系统组建了焊机团队、多专业的“专业化”检修班组，焊机专业化检修涵盖冷轧、硅钢、冷薄、宝日等单元共计35台的焊机设备，明确除常规检修项目外，为相关生产厂部提供焊机设备的消缺、改善、技术攻关等提供服务。焊机团队参与现场焊机的设备故障抢修、原因分析、措施制定等工作，同时着眼焊机专业技术和力量的储备，先后编制2小时以上维修作业标准80余篇，调整作业手顺书12篇等基础性工作，为焊机设备状态的稳定提供了良好的检修资源。

高素质的检修队伍是设备状态稳定的重要保障资源之一。设备系统推进“专业化、区域化”检修模式，引导检修单位从对项目负责转变为对状态负责，实现“状态、队伍双稳定，效率、效益共提升”的目标，也促进了检修队伍能力的提升。

4、梳理设备制约环节，推进技术攻关、设备消缺

2012年底，设备系统先期组织梳理制约炼钢区域产能发挥的设备问题，确定技术攻关和设备消缺共计23项，如涉及3CC结晶器调锥调宽液压控制应答阀运行不稳定、炼钢数台主行车变频器故障率高以及连铸扇形段使用寿命低等问题。2013年初，结合前期炼钢专项推进情况，将技术攻关、设备消缺推进工作覆盖至所有瓶颈、盈利产线，共计确定35项，如2条最新热镀锌机组沉没辊第一次使用时变形大，造成外板生产缺陷多等问题。

攻关和消缺以项目化管理的形式，由设备部专业技术人员作为项目负责人，帮助现场点检人员对各类问题进行调查分析，制定改进方案及确定完成时间节点，并全程参与项目实施和效果评估等工作。设备部相关专业管理人员也协助配合现场，对瓶颈、盈利产线所涉及的改善、备修等项目设立“绿色通道”，提高了项目实施效率。同时，设备部主管领导定期组织推进会，从管理上促进了瓶颈、盈利产线技术攻关、设备消缺工作的顺利开展。

至2014年底，58项攻关消缺项目完成48项（2015年确定共17项，包括上一年度结转项目），其中，3CC结晶器调锥调宽液压控制应答阀、炼钢主行车控制变频器等设备状态不稳定、热镀锌机组沉没辊等问题经攻关消缺，状态明显得到提升。

另外，固化技术成果也是保证瓶颈、盈利产线设备状态长期稳定的关键。如困扰连铸生产的扇形段辊子断裂漏水、扇形段使用寿命低等问题，经改进扇形段辊子装配和修复工艺，重新梳理扇形段的更换周期，重点对超周期使用建立由生产、设备、离线检修三方共同确认的预警机制，进一步强化了周期管理，对防范异常下线起到了良好的作用。

5、高效运作，保障瓶颈、盈利产线的物料储备

2012年底，设备部会同相关厂部，组织对各瓶颈、盈利产线设备的物料进行重新梳理，并研究确定了瓶颈、盈利产线关键物料储备和修复原则。

（1）建立关键物料储配清单，确保关键物料的采购和储备。其中，周期更换件、消耗件在原有储备量的基础上，再增加1套储备量，作为最低更换量予以储备。同时，提升关键物料的质量，涉及此类物料供应商的变更，需在试用成功的基础上实施采购。

（2）加强关键备件修复管理。备件价值量低、多次修复等性价比不高的关键备件，原则上直接通过新品采购，确保使用周期。

（3）完善关键物料送货保障体系，提高响应速度。其中日间现场抢修，关键备件必须保证1小时内送达现场（非工作时间2小时内）。

（4）采购、管理等部门主动服务现场，开展关键物料的“月月清”活动，每月对新品、修复在途件进行清理，确保物料按期交货。

上述原则的确立和实施，为公司瓶颈、盈利产线的物料准备开辟了一条“快速通道”。以炼钢为例，2013年初重新梳理关键物料145项，确定最低储备物料127项，同时确认了全部所需新品采购计划，并跟踪到货情况。其中，针对机清烧嘴，原采取在线人工清理方式，但清理量大幅增加后，不能满足正常生产运行。设备部选定专业厂家进行离线清理修复，同时为保证机清烧嘴的周转量，以每年增加一整套新品计划量，连续三年进行了采购，保证了机清重点物料的储备。

6、前移设备状态管理职能，加强对瓶颈、盈利产线的管控

（1）设备部定期走访沟通制造系统及各相关生产厂部，听取生产方对设备管理的需求，及时协调、及时响应。通过对公司月度重点生产计划等信息的收集和解读，动态识别瓶颈、盈利产线设备状态管控的重点，并每月通过《设备状态重点提示》进行发布。另外每周参加炼钢周生产、检修计划协调会，及时协调解决现场的问题。

（2）定期组织分析公司瓶颈、盈利产线的设备状态，对超目标值的产线进行重点的分析和点评，提出设备管理方面需要的改进点，并按季度将瓶颈、盈利产线设备状态达标率实绩纳入对相关厂部的重点评价内容之一。

（3）强化瓶颈、盈利产线设备事故管理

按照“PDCA＋认真”的思想，以瓶颈盈利产线设备事故改进为切入点，根据事故分析的原因，全面追溯、审视点检标准与设备实际运行情况的符合性，以及点检标准执行的有效性，获得设备事故后的管理改进，保证设备事故管理的闭环，起到不断改善的目的。

四、瓶颈、盈利产线设备管理所取得的效果

2013年初，公司瓶颈、盈利产线设备状态波动较大，一季度月均状态达标率仅为68.25%，低于当年度月均70%的目标值。后续随着瓶颈、盈利产线设备管理的推进，设备状态逐步趋于稳定。至2013年底，全年月均状态达标率为73.41%。进入2014年，全年月均状态达标率为74.24%。2015年月均状态达标率目标值设定75%，1～5月份月均实绩为86.15%，设备状态继续保持较高的稳定态势。其中，2015年1～5月，原料系统月均故障实绩（190.79小时/月），较2013年同期（210.01小时/月）下降了9.15%。炼钢6台连铸机月均故障31.03小时/月，较2013年同期（45.41小时/月）下降了31.66%；两台机清月均故障实绩（14.02小时/月），较2013年同期（40.93小时/月）下降了65.74%。冷轧2条热镀锌机组月均故障实绩（6.97小时/月），较2013年同期（7.19小时/月）下降2.75%。

其次，瓶颈、盈利产线稳定的设备状态有效缓解了公司生产运行的制约环节，也为重点品种的生产创造了有利条件。2015年1～5月，炼钢三脱品种钢月均炉数（476.8炉），较2013年同期上升了88.61%；两台机清月均清理量（11492.8块），较2013年同期上升了20.01%；冷轧2条热镀锌机组月均外板生产量（11582.6吨），较2013年同期上升了23.57%。

近三年，宝钢积累了瓶颈、盈利产线设备管理的经验。虽然设备状态也有波动，但总体状态进步明显，反映出前期的管理举措发挥了积极的作用，通过有益的实践，逐步形成瓶颈、盈利产线长效管理机制，进一步促进了管理规范和提升：

（1）动态辨识瓶颈、盈利产线，确保设备管理与生产实际相结合，快速适应市场变化的需求。

（2）实施故障目标值和事故闭环管理，确保状态可控。

（3）日修参照定修方式组织管理，确保资源配置到位，定年修计划强化与生产、产线设备状态的联动，提高计划的“柔性”度。

（4）“专业化、区域化”检修管理模式覆盖瓶颈、盈利产线，确保高质量检修资源的配备。

（5）对瓶颈、盈利产线所涉及的改善、备修等攻关、消缺项目设立“绿色通道”，提高项目实施效率。

（6）建立瓶颈、盈利产线关键物料储备和修复原则，为公司瓶颈、盈利产线的物料开辟“快速通道”。

五、结束语

任何事物的“不变”都是相对的，“变”是绝对的。企业的生产经营要应对市场的变化，管理方式方法也要做出相应调整，以适应不断变化的需要。作为公司生产经营重要组成部分，宝钢的设备管理在以点检定修制的预防性维修策略基础上，推进“以用户为中心”的瓶颈、盈利产线设备状态管理，充分发挥了“一贯制”管理优势，支持配合现场共同解决生产运行和设备维护方面的问题。

当前，宝钢同样面临市场和环保的压力，同时，现场大量设备已经运行三十年，劣化趋势明显。设备系统应更加清醒地认识到生产与安全、利润与成本、效益与环境等突出矛盾，只有不断思考，努力开拓，勇于实践，才能顺应企业生存和发展的需要，企业才具有强大的生命力。